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Laborarbeit Projektmanagement
Aufgabe 1 - Kompetenzen des Projektleiters und Führung
a) Kompetenzen eines Projektleiters
Ein Projektleiter sollte ein breites Spektrum an Fähigkeiten mitbringen, das sich auf folgende Kompetenzfelder verteilen lässt:
1. Fachliche Kompetenz
- Fundiertes Wissen im Projektmanagement (z. B. Planung, Budgetierung, Risikomanagement, Reporting).
- Verständnis für branchenspezifische Anforderungen und Fachwissen zu Produkten.
- Vertrautheit mit Methoden wie agilen Ansätzen oder klassischen Projektmanagement-Frameworks.
2. Soziale Kompetenz
- Ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten, um klar und transparent zu informieren.
- Teamorientierung, um Zusammenarbeit zu fördern und Konflikte zu lösen.
- Empathie für die Bedürfnisse und Perspektiven der Teammitglieder.
3. Führungskompetenz
- Entscheidungsfreude, auch in stressigen oder kritischen Situationen.
- Fähigkeit, das Team zu motivieren und es auf gemeinsame Ziele einzuschwören.
- Geschick im Erkennen und Lösen von Konflikten.
4. Methodische Kompetenz
- Effektives Zeitmanagement, um Aufgaben zu priorisieren und Deadlines einzuhalten.
- Analytisches Denken für strukturiertes Problemlösen.
- Gespür für Prozessoptimierung und kontinuierliche Verbesserungen.
5. Persönliche Kompetenz
- Selbstreflexion, um die eigenen Stärken und Schwächen realistisch einzuschätzen.
- Belastbarkeit und Stressresistenz auch bei anspruchsvollen Herausforderungen.
- Flexibilität, um sich schnell an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen.
b) Führungsverhalten des Projektleiters
Der Führungsstil eines Projektleiters sollte flexibel und situationsabhängig sein, um den unterschiedlichen Anforderungen gerecht zu werden:
1. Situative Führung
- Anpassung des Führungsstils an die Kompetenzen und Erfahrungen der Teammitglieder sowie an die Projektphase.
- Unterstützende Führung bei unerfahrenen Teammitgliedern.
- Delegierender Stil bei eigenständigen und erfahrenen Mitarbeitern.
2. Motivierende Führung
- Wertschätzung und Anerkennung der Leistungen des Teams.
- Formulierung klarer und inspirierender Zielvorgaben.
- Schaffung eines positiven Arbeitsumfelds, das Engagement fördert.
3. Kommunikative Führung
- Transparente Kommunikation und regelmäßiger Austausch mit dem Team.
- Feedback-Kultur, die sowohl das Geben als auch das Nehmen von Rückmeldungen beinhaltet.
- Förderung eines offenen Dialogs und aktiven Informationsaustauschs.
4. Kooperative Führung
- Einbindung des Teams in Entscheidungsprozesse, um die Eigenverantwortung zu stärken.
- Aufbau einer vertrauensvollen Zusammenarbeit auf Augenhöhe.
- Unterstützung der Teammitglieder, ohne sie in ihrer Autonomie zu beschneiden.
5. Konfliktmanagement
- Frühzeitige Identifikation von Spannungen im Team.
- Neutrale Moderation bei Konflikten.
- Förderung gemeinsamer Lösungen und Kompromisse.
6. Visionäre Führung
- Vermittlung einer klaren Projektvision und -ziele.
- Ausrichtung des Teams auf ein gemeinsames, motivierendes Ziel.
- Darstellung einer langfristigen Perspektive, die Orientierung und Sinn gibt.
Aufgabe 2 – Projektorganisation und Stakeholder-Analyse
a) Beteiligte Personen und Instanzen im Projekt
Beim Projekt „Erstellung eines Projektmanagement-Handbuchs“ sollten verschiedene interne und externe Akteure eingebunden werden, um eine unternehmensweit anwendbare Lösung zu gewährleisten.
Projektteam:
- Abteilungsleiter/-innen :
- Rolle: Als Vertreter ihrer Abteilungen liefern sie Anforderungen, Perspektiven und Fachwissen.
- Abteilungen: Entwicklung, Produktion, Marketing und Vertrieb, Betriebsorganisation, Personal.
- Ziel: Sicherstellen, dass das Handbuch praxisnah und für alle Bereiche anwendbar ist.
- Projektmitarbeiter (2–3 Personen pro Abteilung):
- Rolle: Sie kennen die operativen Abläufe und bringen praxisbezogene Ideen ein.
- IT-Spezialisten:
- Rolle: Unterstützung bei der technischen Umsetzung von PM-Tools und der Anpassung vorhandener Systeme.
- Projektmanagement-Experten (intern/extern):
- Rolle: Beratung bei der Entwicklung des Handbuchs durch ihre PM-Erfahrung.
- Geschäftsleitung (Projektauftraggeber):
- Rolle: Strategische Vorgaben und finale Genehmigung des Handbuchs.
Steuerungsinstanz:
- Ein Lenkungsausschuss , bestehend aus den Abteilungsleitern und einem Vertreter der Geschäftsleitung, überwacht Fortschritt, Qualität und Zielerreichung des Projekts.
b) Projektorganisationsform
Für das Projekt eignet sich die Matrix-Projektorganisation am besten.
Begründung:
- Vorteile:
- Optimale Nutzung von Ressourcen aus den Abteilungen.
- Fachliche Expertise der Abteilungen fließt in das Projekt ein.
- Mitarbeiter bleiben in ihre Abteilungen eingebunden und können ihre regulären Aufgaben weiterführen.
- Förderung bereichsübergreifender Zusammenarbeit.
- Nachteile:
- Konfliktpotenzial durch Mehrfachunterstellung (Projektleiter und Abteilungsleiter).
- Höherer Abstimmungsaufwand zwischen Projekt- und Linienorganisation.
Alternativen:
- Reine Projektorganisation:
- Vorteil: Klare Verantwortlichkeiten und Fokussierung auf das Projekt.
- Nachteil: Hoher Personalbedarf, da Mitarbeiter vollständig für das Projekt abgestellt werden.
- Stabs-Projektorganisation:
- Vorteil: Geringe Beeinflussung der Linienorganisation.
- Nachteil: Projektleiter hat wenig Einfluss; Abteilungen sind nur lose eingebunden.
c) Stakeholder-Analyse
| Stakeholder | Interesse am Projekt | Haltung | Einfluss | Beitrag | Risiko |
|---|---|---|---|---|---|
| Geschäftsleitung | Optimierung der Projektmanagementprozesse, Kosteneffizienz | Unterstützend | Sehr hoch | Strategische Ausrichtung, Bereitstellung von Ressourcen und Projektgenehmigung | Verzögerungen bei Entscheidungen könnten das Projekt bremsen. |
| Abteilungsleiter | Effiziente, aber praktikable Lösungen für ihre Abteilungen | Kritisch-neutral | Hoch | Fachwissen über Abteilungsanforderungen; Ressourcenbereitstellung | Widerstand, falls das Projekt zusätzliche Belastungen bringt oder ihre Anforderungen ignoriert. |
| Projektmitarbeiter | Klare Prozesse und benutzerfreundliche Arbeitsmittel | Unterstützend | Mittel | Praktische Erfahrung, Feedback zu Abläufen und Tools | Geringe Motivation oder Akzeptanz, wenn ihre Vorschläge nicht berücksichtigt werden. |
| IT-Abteilung | Technische Kompatibilität und Integration mit bestehenden Systemen | Unterstützend | Mittel | Technische Expertise für die Systemanpassung und Implementierung | Fehlende Abstimmung könnte zu technischen Problemen oder Verzögerungen führen. |
| Externe Berater | Erfolgreiche Umsetzung des Projekts | Unterstützend | Mittel bis hoch | Fachwissen im Projektmanagement und Standardisierung | Mangelndes Verständnis der internen Strukturen könnte zu unpassenden Empfehlungen führen. |
| Kunden (indirekt) | Verbesserte Qualität und Abwicklung | Neutral | Gering | Feedback zur Kundenzufriedenheit als indirekte Erfolgsmessung | Erwartungshaltung an schnelle Umsetzung könnte unrealistisch sein. |
d) Interne und externe Stakeholder
Interne Stakeholder:
- Geschäftsleitung:
- Haltung: Unterstützend, da sie den strategischen Nutzen des Projekts sieht.
- Einfluss: Sehr hoch – entscheidet über Ressourcen und Genehmigung.
- Abteilungsleiter:
- Haltung: Kritisch-neutral, da Mehrbelastung befürchtet wird.
- Einfluss: Hoch – müssen Ressourcen bereitstellen.
- Projektmitarbeiter:
- Haltung: Unterstützend, sofern das Handbuch ihre Arbeit erleichtert.
- Einfluss: Mittel – entscheidend für die Akzeptanz der Lösung.
Externe Stakeholder:
- Berater:
- Haltung: Unterstützend, da sie an einer erfolgreichen Umsetzung interessiert sind.
- Einfluss: Mittel bis hoch, je nach Einbindung.
- Kunden:
- Haltung: Neutral, solange sich positive Effekte auf Produkte und Services zeigen.
- Einfluss: Gering.
e) Maßnahmen für Stakeholder
- Geschäftsleitung:
- Regelmäßige Berichte zum Projektstatus.
- Hervorhebung der wirtschaftlichen und organisatorischen Vorteile.
- Abteilungsleiter:
- Einbindung in wichtige Entscheidungen.
- Workshops zur Berücksichtigung ihrer Anforderungen und Bedenken.
- Projektmitarbeiter:
- Schulungen für neue Prozesse und Tools.
- Feedback-Schleifen zur Berücksichtigung ihrer praktischen Erfahrungen.
- IT-Abteilung:
- Frühzeitige Einbindung in die technische Planung.
- Klärung technischer Anforderungen.
- Externe Berater:
- Klare Zieldefinition und Erwartungen.
- Regelmäßige Abstimmung und Zugang zu wichtigen Informationen.
- Kunden:
- Kommunikation der Verbesserungen (z. B. schnellere Bearbeitungszeiten).
- Einbindung als Referenz, um die Vorteile zu verdeutlichen.